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原文：http://sd.csdn.net/n/20060523/90772.html

1 team

开发人员必须是disciplined and motivated people,skilled.
只有有纪律且积极向上的员工才能开发出高质量的软件.

积极向上的团队要求：
1 队员都有娴熟的技术，并能够胜任该工作
2 团队有一个具挑战性的重要目标，只有齐心协力才能够完成它
3 队员相信目标是可以实现的，并且他们各自都在实现那个目标中有一个明确的角色
4 队员有一个统一的过程和计划，指导他们的工作和跟踪他们的进度
5 团队领导支持并保护该团队，并及时向团队成员通报有关管理问题和团队进展方面的信息

养成良好的专业工作习惯、流程并遵守它，将会终生受益。
2 质量
质量放在首位，必须是最优先考虑的事情。没有质量保证的产品交给用户后
将会带来极大的麻烦。

任何一种软件或者硬件工作，最有效的质量策略是力争在测试开始前生产出优质的产品，
这是持续生产优质产品免于测试的唯一途径。

保持产品的独特性 unique，用户为什么需要你的产品
3 项目失败的原因主要是：
没有对完成工作所需的纪律引起足够的重视。
1 不切实际的实际安排
2 不恰当地人员配置
3 开发期间的需求改变
4 低质量的工作
5 相信奇迹
对于兼职型的工作分配，工程人员的典型反应是：如果管理层没有叫我承担该
工作，我为什么要承担该工作呢？

4理性管理Rational Management

所有员工都是忠实的且有思想力的专业技术人员，他们愿意在解决组织面临的问题方面支持您。

制定计划，遵循计划，在问题失控前修复它们

当主管们告诉我他们正陷入危机，并且没有实际进行正常的工作的时候，我要告诉他们，
当他们却是陷入了某种危机的时候，他们不能再陷入恐慌。危机的克服需要实际，您必须以
您所能的最佳的方式投入工作。您必须制定完整的几乎，并审核这些计划，确保它们是切实
可行的、健壮的。
由员工制定计划，完善的、实际可行的，遵循计划。与工作人员商讨，确保都能竭尽全力在
规定日期内完工。
保持进度，每周评审进展，如果某些工程师在一个星期内的工作落后了，他们必须在下一个星期内补上
欠下的工作量，甚至加班加点的工作。精确跟踪进展，及时发现进度落后。 发现的越早，追赶成本
就越少。

理性管理：
1 检查当前业绩，设计满足商业要求的目标，并将其分解为短期的阶段性任务
2 制定阶段性工作计划。要求工程师制定完善的、详细有效足以指导工作的计划。
3 度量、跟踪计划，工作纪律监督，衡量工作业绩的一个基准。
4 实时监控项目运转情况，planned，measured，tracked，随时掌握项目状态，对于潜在的问题
及时采取措施，防患于未然。

5 改变
1 必须设里明确而可测的目标，把它们分给特定的人员，并跟踪他们的业绩
2 经过度量的目标就会被管理起来，而管理之中的目标往往能够得以实现
3 没有经过管理和度量的目标不能得以实现，而实际性能可能会更差
4 为了提高工程业绩，必须改变员工们的行为
5 为了改为工程师的行为，工程师们必须知道如何制定详细的计划、管理质量并采用有效的工作方法
6 为了真正的改进组织，工程师必须始终如一的使用他们知道的方法，而管理人员必须在此过程中对他们进行
指导、支持和培训。
为了提高组织的效率，您必须改进员工的工作方式

为了改变软件工程师的行为，您必须既说服工程师又说服他们的管理人员，证明要求他们做的事情将
有利于他们和业务。
数据收集，估算和规划，设计和质量管理：有纪律的工程师

后来他(管理者)告诉我，他非常希望早日完成该产品，但是，如果这是工程师们所能够做到的最佳结果，那就是他
能够要求的一切。他不希望这个团队失败。
6如何面对管理层的压力，提出合理的团队开发计划

你们不能只是推测，管理人员更加喜好他们自己的推测，而不会喜欢你们的推测。最好的做法是尽量
制定一个满足管理层目标的计划。当你有了一个坚信不移的目标以后，你将会知道是否能够满足管理层的日期。
然后，就可以再次找到管理人员，并使他们相信这是一个可行的计划。最后，你可以得到一个你坚信可以完成
的日期，也就可以尽全力去实现它了。

计划增强信心，指引前进的道路！

在管理会议上，团队领导说明了团队已经完成的工作。当他讲述进度计划的时，总经理开始提出问题。
团队领导解释了系统的规模以及他们必须完成的工作总量。他将此工作与某些项目相比照，表明该工期
实际上已经比其他类似工作的工期更短。总经历正打算表示同意时，销售经理开始发脾气了”你们在破坏
业务”，他大声吼叫，”竞争对手很快就有更好的产品投放市场了！我们不能等到18个月后才推出该产品。”

因此我就问他，”你是说竞争对手目前要完成一种更好的产品吗？”他说是的，”好，你知道对方是
什么时候开始开发这种更好的产品吗？难道是上个星期？”因为他不知道，所以我告诉他对方很可能在1年
或者2年之前就开始开发那更好的产品了。然后我又问道。”为什么你不在那时开始开发呢？在发展业务方面，
如果你不能预见市场，工程师们是不可能为你挽回市场的。”销售经理平静了下来，而总经理接收了该团队
提出的产品交付日期。

对我印象最深的是工程师们的精神和积极性，他们一直在努力的工作，彷佛工作就是他们的生活。

7 责任心激励：
对工程师进行psp培训，使其懂得如何规划工作，管理产品质量
管理层对工程师的尊敬，使他们明白经营、技术需求，相信这是一项重要的和令人兴奋的工作，明确了他们的个人责任
富有挑战的目标
赋予工程师完全的计划制定权，给出理由，证明计划合理、切实可行
充分信任，发挥其创造性
保持团队稳定

你要让他们认识到他们自己的重要性，而不是一个可有可无的人。自身存在的价值。

8 转变步骤
1 Establish a quality policy
with software,quality work always pays
质量策略

2 identify an improvement champion
指定一个负责人

3 set precise and measurable goals
设里精确可测的目标

4 hold line managers responsible
生产线管理人员负责

5 provide improvement resources
提供改进资源

6 establish priorities
对于改进列出优先级

7 provide continuing oversight
持续不断的监督

9
非常重视故障数据的收集，故障记录日志
保证工程师的故障数据是精确的、完备的。

每1kloc有5个故障就应当被认为是质量底下的

不仅记录 检查和测试故障 ，还要记录关于评审和编译故障方面的问题

代码评审

detailed design time >= coding time
design review time >= 50% disign time
code review time >= 50% coding time
design review defects >= 2* unit test defects
code review defects >= 2*compile defects
compile defects <= 10 per kloc
unit test defects <= 5 per kloc
先花时间设计，编码后手工检查， 编译检查，代码审查，应该排除97.3%的错误

单元测试后应该排除99.2%的错误

design,design review,design inspection,code review,code inspection发现错误少是一种不好的征兆？？？？必须切实的付出时间和精力去检测代码，而不是敷衍发现不了错误