【高项】第7章 项目成本管理【知识点精华笔记】

1、项目成本失控的原因

• 对工程项目认识不足
• 组织制度不健全
• 方法问题
• 技术制约
• 需求管理不当

2、成本的类型

• 可变成本
• 固定成本
• 直接成本：直接可归属于项目工作的成本，如项目软对差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等；
• 间接成本：来自一般管理费用，或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用；
• 机会成本
• 沉没成本

项目成本管理，重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

3、应急储备与管理储备

应急储备：包含在成本基准内的一部分预算，用来应对“已知-未知”风险；

管理储备：为了管理控制而特别留出的项目预算，用来应对“未知-未知”风险；管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分；管理储备使用前，需要得到高层管理者审批；当动用管理储备时，需要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

4、规划成本管理

规划成本管理，是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程；其主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向；

• 输入：项目管理计划（范围基准、进度基准、其他信息）；项目章程；EEFs；OPAs
• 输出：成本管理计划
• 工具技术：专家判断；分析技术；会议

成本管理计划，是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本；

其中规定了计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效策略规则、报告格式、过程描述、其它细节等。

回收期：原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间；

投资回报率：通过投资应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报；

内部报酬（收益）率：使投资项目的净现值=0的贴现率；实际上反应了投资项目的真实报酬；

现金流贴现：把企业未来特定期限内的预期现金流量还原为当前现值；

净现值：一个项目预期实现的现金流入的现值，与实施该项计划的现金支出的现值的差额。

5、估算成本

估算成本，是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程；其主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额；

项目估算的准确性，随着项目的进展而逐步提高；如启动阶段，可得到项目的粗略量级估算，区间为-25%~+75%；随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%~+10%；

项目成本估算的主要步骤：

1. 识别并分析成本的构成科目；
2. 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；
3. 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

• 输入：成本管理计划；人力资源管理计划；范围基准；项目进度计划；风险登记册；EEFs；OPAs
• 输出：活动成本估算；估算依据；项目文件更新（风险登记册等）
• 工具技术：专家判断；类比估算；参数估算；自下而上估算；三点估算；储备分析；质量成本（COQ）；项目管理软件 ；卖方投标分；群体决策技术

类比估算：以过去类似项目的参数值为基础，来估算当前项目的同类参数或指标；综合利用历史信息和专家判断；

参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其它变量，来进行项目工作的成本估算；参数估算的准确度取决于参数模型的成熟度和历史数据的可靠性；

自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，再把这些细节性成本向上汇总或滚动到更高层次；自下而上估算的准确性，取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度；

三点估算：考虑估算中的不确定性和风险；三角分布CE=（CO+CM+CP）/3；贝塔分布CE=（CO+4CM+CP）/6

储备分析：应急储备；管理储备

6、制定预算

制定预算，是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；其主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效；

项目预算，包括经批准用于项目的全部资金；

成本基准，是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备；只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果比较的依据；

• 输入：成本管理计划；范围基准；活动成本估算；估算依据；项目进度计划；资源日历；风险登记册；协议；OPAs
• 输出：成本基准；项目资金需求；项目文件更新（风险登记册、活动成本估算、项目进度计划等）
• 工具技术：成本汇总；储备分析；专家判断；历史关系；资源限制平衡

成本汇总：先把成本估算汇总到WBS的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（控制账户），最终得到项目总成本；

成本汇总流程：汇总各项目活动的成本估算+应急储备 → 相关工作包的成本；汇总各工作包的成本估算+应急储备 → 控制账户的成本；汇总各控制账户的成本 → 成本基准；成本基准+管理储备 → 项目预算；

7、控制成本

控制成本，是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程；其主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险；

有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理；

项目成本控制包括：

• 对造成成本基准变更的因素施加影响；
• 确保所有变更请求都得到及时处理；
• 当变更实际发生是，管理这些变更；
• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超过项目总限额；
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
• 对照资金支出，监督工作绩效；
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
• 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
• 输入：项目管理计划（成本基准、成本管理计划等）；项目资金需求；工作绩效数据；OPAs
• 输出：工作绩效信息；成本预测；变更请求；项目管理计划更新（成本基准、成本管理计划等）；项目文件更新（成本估算、估算依据等）；OPAs更新
• 工具技术：挣值管理；预测；完工尚需绩效指数；绩效审查；项目管理软件；储备分析

挣值管理（EVM）：把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展；把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准；

计划价值PV，为计划工作分配的经批准的预算；在某个给定时间点，PV代表着应该已经完成的工作；

项目的总计划价值，即PV之和，称为完工预算BAC；

挣值EV，是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示；

实际成本AC，在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本；

进度偏差SV=EV-PV；>0表示进度提前，<0表示进度落后；

进度绩效指数SPI=EV/PV；>1表示进度提前，<1表示进度落后；

成本偏差CV=EV-AC；>0表示成本超支，<0表示成本节约；

成本绩效指数CPI=EV/AC；>1表示成本超支，<1表示成本节约；

预测：即根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测结果可能与BAC存在差异；计算EAC时，通过用已完成工作的AC，加上剩余工作的完工尚需估算ETC；EAC=AC+自下而上的ETC

三种常用的计算EAC的方法：

• 假设按照预算单价完成ETC工作，EAC=AC+（BAC-EV）
• 假设以当前CPI完成ETC工作，即假设项目继续按照目前的情况进行，EAC=BAC/CPI
• 假设SPI与CPI将同时影响ETC工作，EAC=AC+(BAC-EV）/（CPI*SPI）

完工尚需绩效指数TCPI：为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比，TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

绩效审查：偏差分析；趋势分析；挣值绩效