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现在舞台中心的公司，下一个时代未必还在，现在不在舞台中心的公司，只要还在舞台上，下一个时代就仍有机会重回舞台中心，就像微软和苹果

[b]文 | 马克

2015年7月7日，马云、雷军、王健林同时出现在北京国家会议中心并登台向一个人表达敬意。

马云说，这个人是中国企业家的楷模和偶像；雷军说，这个人是每一个中关村人心中的教父；王健林说，这个人是中国企业家的领袖和榜样，是他的大哥。

这个人就是柳传志。那天，他二次创业的成果联想控股（3396.HK）在香港上市。那年，他71岁。

2005年，柳传志卸任联想集团（0992.HK）董事长，全力投入二次创业。此时，联想集团已经完成对IBM PC业务的收购，成为仅次于惠普和戴尔的全球第三大PC企业。

2000年，56岁的柳传志把联想一分为二，PC业务交给时年36岁的杨元庆，IT分销业务交给时年37岁的郭为，自己和另一位少帅、时年38岁的朱立南创立主营投资业务的联想控股。第二年，IT分销业务在香港上市，名为神州数码（0861.HK，后更名为神州控股）。

柳传志说，IT行业竞争太激烈了，大企业瞬间倾覆的案例比比皆是，自己要为联想人开辟一条后路，万一PC出问题了，大家不至于没饭吃。

1984年，40岁的柳传志拿着中科院计算机研究所给的20万元，创办了如今全球最大的PC公司联想集团。

联想集团是中国第一家、可能也是迄今唯一一家真正意义上的全球化公司[/b]进入《财富》500大是几代中国企业家的梦想。在2019年《财富》500大榜单上，中国上榜企业129家（含港台），首次超过美国（121家）。

联想集团在2019年《财富》500大中位列第212位，2018财年营收510亿美元，其中七成来自中国大陆以外并均衡分布在美洲、欧洲、亚太等全球市场；员工5.7万名，其中1.7万名来自中国大陆之外；联想集团董事会的10名成员中，既有中国大陆人、中国香港人，也有美国人、英国人和日本人。

在129家中国上榜企业中，联想的全球化程度是最高的。

按照商务部研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐教授的定义，真正意义上的跨国公司必须做到四个全球化——营收全球化、资产全球化、员工全球化、管理全球化。

中国企业联合会、中国企业家协会按前三个指标排出了2019中国100大跨国公司榜单，其中联想集团的跨国指数为60.15，吉利为50.69，美的为41.33，腾讯44.13，复星37.24，华为28.28，TCL 25.92。100大的平均跨国指数是15.96。

之所以如此，2004年联想集团对IBM PC业务的收购起了决定性作用，一生谨慎的柳传志“守正出奇”，拍板了这次“蛇吞象”的收购。当时联想集团年营收29亿美元，IBM PC业务的年营收是一百亿美元。

联想集团和联想控股平滑多赢地解决了国企改制问题在公有制为主体、国有经济占主导地位的中国，国企改制是中国企业的百慕大三角区，一顶“国有资产流失”的帽子，数十年来让无数英雄折腰。四通、方正、科龙、长虹、春兰、健力宝、万家乐……N多企业因此由盛转衰，N多企业家甚至为此身陷牢笼。

联想创办之初，是中科院出资的全资国企，1994年，中科院将联想35%的利润支配权（分红权）授予创业团队；2001年，中科院和财政部同意将这35%变更为符合公司法定义的、可自由流通的股权；2009年，联想引入战略投资者，中科院股权降为29%，联想完成民营化改造，成为中国大陆首家混合所有制的超大型企业。

目前，中科院持有联想控股29.04%股权，联想控股持有联想集团23.87%股权，通过联想控股，中科院间接持有联想集团6.93%股权。按2019年12月18日收盘价，中科院在两家公司的市值合计146.2亿元，是其出资额的7.31万倍。即便股神巴菲特，面对这个投资回报率也是望尘莫及。

除了周光召、路甬祥、白春礼几任中科院院长的开明，柳传志的智慧、坚毅和自我牺牲在16年的改制过程中起了决定性作用。对外，他成功说服了主管部门中科院、相关部门国有资产管理局、财政部；对内，他妥善平衡了创业元老、业务骨干和未来人才的利益，最终实现了内外多赢。

拿到３５％分红权后，柳传志将其分作三份——其中的３５％分给“参与创业的重要老同志”，共15人；２０％分给“一般老同志”，共120人；另外４５％留给１９８８年以后进入的新员工。他们共同组成员工持股会。

这一制度设计让老同志们的利益有了保障，其中很多人乐于为年轻人腾出发展空间。

和华为设计股权结构时将任正非单列不同，柳传志是作为“重要老同志”的一员参与分配，他们那部分分红权又分成18份，柳拿３份，常务副总裁李勤拿２份，其他人一人一份。在柳最早提出的方案里，他自己拿２份，李勤拿1.５份，其他人一人一份，后来中科院做主给他俩都上调了一点。

目前，柳传志在联想控股的持股比例是2.89%。

柳传志把这一漫长改制称为“拐大弯”。他说，目标越关键，越要拐大弯，着急上火拐急弯，就容易熄火翻车。

联想集团和联想控股平滑多赢地解决了接班人问题柳传志最初很关注孙宏斌。孙宏斌回忆，柳传志当时说人有三种，第一种是自己能干成事的，第二种是能带着一群人干成事的，第三种是能审时度势一眼看到底的，这种人极少。柳评价孙是第三种人，但缺点是做事不留余地。

因为这个缺点带来的“卷款事件”，孙被柳送进监狱，刑期5年。但孙出狱后，柳又借给他50万元作为安家费，并出资500万元支持他创业，占其注册资本的1/3。顺驰上市时，又支持他向法院申请撤销原判。至今，孙柳两家人仍不时聚会。

1994年之后，联想接班人的竞争者是杨元庆、郭为、朱立南。经过五六年赛马中相马，柳做了一个各得其所的决定：把核心业务PC交给杨元庆，把第二大业务IT分销交给郭为，带朱立南二次创业联想控股。

交班之后，柳传志也不是甩手掌柜，关键时刻他仍然挺身而出。2008年联想集团陷入巨亏，柳复出担任董事长，扭亏后即再次卸任；2018年联想陷入舆论危机，柳发出公开信，号召联想数万员工万众一心、同仇敌忾、誓死打赢联想荣誉保卫战。

2019年12月18日，联想控股宣布柳传志卸任董事长、朱立南卸任总裁。1969年出生的CFO宁旻接任董事长，1971年出生的高级副总裁李蓬出任CEO。联想控股认为，这对组合更年富力强、更具创新精神、更为国际化。

柳传志的管理思想为几代中国企业家提供了营养1984年被财经作家吴晓波称为中国的“公司元年”，联想、海尔、万科、科龙、健力宝、巨人、南德等一大批日后呼风唤雨的公司都在该年创建，其中大部分到今天都已不复存在或者暗淡无光。那些击跨他们的暗礁明堡有：产权问题、政商关系、守法与犯规、技术与贸易、激进扩张与稳健经营、多元化与专业化、人事斗争与接班人问题……

联想当然也遇到过这些问题，但都在柳传志的带领下一一化解，即使受伤，也极少伤筋动骨，在此过程中，简单明了又充满智慧的柳氏管理语录开始流传：

——搭班子、定战略、带队伍；

——小公司办事、大公司办人；

——自己活，也要让别人活；

——要改革但不能成为改革牺牲品，要有理想但不能理想化；

——永电脑远只做力所能及又有利可图的事情；

——守正出奇；

——入模子；

——复盘；

——成本控制就是从干毛巾往外拧水；

——人事问题绝不能“和稀泥”；

——退却比进攻更需要勇气；

……

柳传志的管理思想已经融入了联想系高管的血脉，无论是杨元庆还是独立发展多年的郭为，言谈之中，柳传志的影响清晰可见。不仅联想系，不仅IT行业，不仅他同时代的40后50后企业家、后一辈的60后70后企业家如雷军刘庆峰等人、再后一辈的80后创业者如饿了么的张旭豪等人，也都深受柳传志的影响。

上述柳氏语录中，最精华的莫过前三条，尤其是被称为“联想领导力三要素”的第一条。

我曾疑惑，为什么是“搭班子、定战略、带队伍”，而不是“定战略、搭班子、带队伍”，革命领袖不是说过“路线定了之后，干部就是决定性因素”吗？

细思后明朗：因为创业是团队项目，路线是由班子定的，也是由班子执行的。有人和，没有天时地利，也有可能成事儿；没人和，有天时地利也成不了事。

这九个字，以及这九个字的次序，反映了柳传志对人性的深刻洞察，而管理的最高境界，就是洞察人性。

柳传志的遗憾1998年改革开放20年时，联想是中国科技行业的标杆，无论营收利润社会声望都遥遥领先，但柳传志对联想的实力有着清醒认识，他在接受采访时说：“现在的联想离我理想中的联想还差得很远，我心目中的联想是长久的、有规模的、高技术的公司。我们通过贸工技走到了今天，现在需要加大技术含量，通过技术含量获取利润是我非常关心的问题。”

20年之后，联想集团做到了全球PC老大，但始终未具备引领产业发展的核心技术，未能攀升到产业价值链的高端。

2018财年，联想集团营收高达510亿美元，但利润率只有1.68%。近10年来，联想集团只在2013财年利润率超过2%，还有两年录得亏损。而电脑联想集团的核心供应商英特尔和微软的利润率均在20%以上。

一直与联想双峰并峙的华为，2010年之后快速拉开了与联想的差距，目前营收规模已是联想的两倍，利润率则是四倍。

更不用提新一代平台型科技巨头。10年来，平台型巨头全面超越实业型巨头，目前全球市值最高的5家公司都是平台型科技公司（苹果、微软、谷歌、亚马逊、脸书），中国市值最高的两家公司阿里巴巴和腾讯也都是平台型科技公司。2018财年，阿里的营收只比联想集团多346亿元（3768亿：3422亿），但市值是其近70倍；腾讯的营收(3127亿元)比联想集团少295亿元，但市值是其近60倍。

做这种跨行业跨时代的比较的确是苛责。在自己的本行，联想仍然是王者。而当年的竞争者——康柏、DEC、AST、长城、方正、紫光、同方都没了，IBM PC被联想收购，宏基、惠普、戴尔被联想超越。可以说，联想的落后不是企业和企业家的落后，而是行业更新换代使然。与柳传志同时代的张瑞敏有句名言——没有成功的企业，只有时代的企业。

管理学家田涛曾论述，美国五百大平均寿命不到40岁、道琼斯指数股企业只有1/4能活到50岁，美国企业的平均寿命是8.2岁，欧洲和日本企业的平均寿命12.5岁。在中国，改革开放30余年来，上过MBA案例的优秀企业85%已经死去，中小企业的平均寿命只有3.7岁。像人一样，一切企业都会衰老死去，而企业领袖的使命则是引导组织成员与死亡抗争。

但反过来讲，伟大不就是做到了别人都做不到的事吗？

柳传志、张瑞敏、任正非是他们那代中国企业家中最杰出的三位，柳任同年，张小五岁。柳秉承一代人做一代事的理念，已经功成身退；张还在坚持，但海尔已很难回到舞台中心；只有任老而弥坚，率领华为取得跨时代的成功。

2015年以来，随着联想华为此消彼长，比较二者得失的文章不计其数，其中绝大多数都是关公战秦琼式的无稽之谈。联想华为都有望成为中国企业中电脑真正的百年老店，如今他们分别只有35岁和32岁，还远远不到盖棺论定的时候。

如果非要做阶段性总结，那么比较柳传志和任正非的管理精髓或许能够有所发现。在对人性的把握上，柳任都洞若观火，柳的箴言是：小公司办事、大公司办人；任的箴言是：灰度、妥协、存天理、顺人欲。在公司最高纲领的表述上，柳是：产业报国、搭班子、定战略、带队伍；任是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗；在战术目标上，柳强调：永远只做力所能及又有利可图的事情、斗智不斗勇、守正出奇、自己活也要让别人活、绝不轻言放弃；任强调：狼性、秩序、纪律、饱和攻击、永不服输、集中优势突破局部。

两位教父战略战术的不同来自他们性格和成长经历的差异。柳传志帝都降生、出身名门，有“非同寻常的人情练达”，朋友遍及五湖四海；任正非寒门出身、僻处贵州、在饥饿线上度过童年少年，偏执激昂又长期抑郁，没有朋友也从不加入或组织任何“朋友圈”。

这在很大程度上，决定了两家企业组织形态、管理方式、行为方式的不同。回首这两家企业三十余年的轨迹，我发现联想的成功更具必然性，华为的成功则如任正非今年接受外媒采访时所言，是一个小概率偶然事件，在中国不具可复制性。但从另一个角度，任正非更接近安迪·格鲁夫说的“只有偏执狂才能生存”，而柳传志的性格禀赋从事金融业会比从事实业更有优势。

如果我们把比较视线投向大洋彼岸，那么史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨无疑更符合跨时代成功的定义。有趣的是，微软和苹果的成功方式完全不同。

乔布斯和盖茨都出生于1955年，他们比柳传志和任正非幸运得多，21岁和20岁时就成立了自己的公司，比他们年长11岁的柳和任，年届不惑才有机会尝试自己的想法。

苹果和微软共同缔造了PC时代的辉煌，后者比前者辉煌得多，但他们都是实业型公司，那是那个时代的主流。

在1995年出版的《未来之路》中，比尔·盖茨写道：“没有哪家公司能连续两个时代独占鳌头。在PC时代，微软已荣居群雄之冠。因此，从历史角度看，微软在信息高速公路时代（即互联网时代）恐难再领风骚。但我想向历史传统挑战，我认为成功的公司不能创新无非是一种倾向而已，如果你过于把精力集中于当前业务上，就很难变革和创新。”

事实上，盖茨没能做到跨时代，因为他无法摆脱辉煌的当前业务的引力，他的继任者、大学室友史蒂夫·鲍尔默亦然。微软错过了整个移动互联网时代，在本世纪第二个10年开始后，似乎已无法避免走向边缘的宿命。但是2014年接任CEO的萨提亚·内德拉挽救了微软，办法是拥抱新一波技术浪潮——云计算。

苹果的拯救者是乔布斯本人，1997年他重返苹果公司时该公司已濒临倒闭。乔布斯的方法是创造一个新时代——通过一系列革命性的硬件和软件产品，苹果公司重组了六个行业，成为有史以来第一家软硬件协同的超级生态型公司。

如今，微软和苹果是唯二市值超过万亿美元的王者公司，并都由实业型公司进化为实业+平台的生态型公司。

但在科技行业，所谓一个时代，不过5-10年而已，每出现一波新的技术浪潮，就会颠覆一个旧时代、迎来一个新时代。从最近十几年的趋势来看，代际更替变得越来越快，现在舞台中心的公司，下一个时代未必还在，现在不在舞台中心的公司，只要还在舞台上，下一个时代就仍有机会重回舞台中心，就像微软和苹果。

（作者为《财经》执行主编）

（本文参考了李甬的“联想：分红权变股权”，南方周末，1999年7月；何伊凡的“专访柳传志和孙宏斌：两个男人不得不说清楚的故事”，盒饭财经，2017年7月；凌志军的《联想风云》，中信出版社，2005年1月；田涛的《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版社，2012年12月。特此致谢！）

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